管理者思维模型：36个受用终生的思维模型（下）

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最主要非紧急——列入岗位构想。

紧急非最主要——在此之后授权给他人。

非最主要非紧急——能避免或减少类似护航。

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27. 帕累托准则

帕累托准则，又称二八举例，是一条关于投放与生产量的知识举例。根据帕累托准则，80%的生产形同本和利润都不太可能来自于20%的岗位或客户群。利用这个认知三维，你只能直观短一段时间内评量自己无论如何把一段时间和精力投放在哪些之外。

28. 多学贾伯斯

要想要保持高效，最决定开放性的一步，就是要学则会注目适当两件事项。对于史蒂夫·贾伯斯（Steve Jobs）而言，他在立即忙下一项护航时常则会答自己一个决定开放性弊端：“如果一次只能忙一件两件事，我则会忙哪件？”

换言之，接下来的受限制一段时间段内，你无论如何忙的不可或缺且最具声望的一项护航是什么？具体这项护航后，就注目去忙吧。总之，多学贾伯斯。

十四、关于护航授权与议程评量 29. SMARTER认知三维

也许你知晓“SMART”认知三维，即游戏内最大限度时无论如何遵循最大限度的具体开放性（Specific）、可度量开放性（Measurable）、不间断开放性（Attainable）、相关开放性（Relevant）以及日内开放性（Time-bound）。

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然而，却相当多有人究竟“SMARTER”认知三维——在“SMART”认知三维的思路，增加的评量（Evaluate）和再评量（Re-evaluate）两个步骤。

这样，你就可以根据也就是说持续开放性对各项议程或构想一触即发评量和必要的调整。

30. 公路交通灯号举例

议程审核、评量这两项及总结更进一步的原理有很多，但我最喜欢的是公路交通灯号举例。说明而言，它强劲调的是在两件坏事中止后思维三个之外的弊端：

紫色—我们无论如何中断忙什么？

红色—我们无论如何继续忙什么？

蓝色—我们无论如何开始忙什么？

十五、关于具体考验和应付弊端 31. 肯尼芬前提

就我们碰见的各种弊端而言，它本身就不存在一般来说最主要之分。在大多数人眼中所，所有弊端都只细分“简洁”和“空无”两个自由度。如果我们无法合理识别所面对着的弊端子类，就有不太可能把两件坏事推向更糟糕的一段距离。

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利用肯尼芬前提，我们就可以有利于知晓和认清介于“简洁”和“空无”二者之间的弊端，以及针对各种弊端须要作出的手段方结构设计：

简洁弊端都极其直观，你只须要按照接踵而来验证的最佳实践建议书或标准报表来应付弊端即可。

繁复弊端须要利用一些管理制度学知识和有效率知识来有利于评量验证。

直观弊端是不太可能而猝死的弊端，你须要迅速次测试才能摸索出技术细节。

空无弊端须要作出慢速行动来形同立秩序，从而将它转化为其他几种子类的弊端。

十六、关于主导或管理制度风格再考虑 32. 尼尔雅认知三维

基思·尼尔雅（Keith Grint）设想要的认知三维将多种不同的主导原理与多种不同的弊端子类相似之处了起来，但相比较比肯尼芬前提极为一般化。根据尼尔雅认知三维：

针对不存在已知技术细节的可驯服弊端，应改用会用的可行原理，并注目弊端的应付步骤。

针对不存在危机或一段时间受限制的决定开放性弊端，无论如何控制好整个境地，透过慢速而具体的应付弊端思路与一段距离。

针对不得不并未直观有效地技术细节的棘手弊端，首先要发挥主导作用，为大家透过简洁的思维一段距离，并授权他人去应对和处理各种直观弊端。

33. 情景主导三维

另一个相关三维是由史蒂夫·布兰沃特（Kenneth Blanchard）设想要的情景主导三维。利用这个三维，主导者可以评量迄今为止迥然不同的各种因素及他的团队的意志力，进而设法主导者确认接下来作出请注意多种不同的主导风格：

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指挥结构设计——当保持稳定决定开放性时期或者他的团队军威很差的时候。

授权结构设计——在也就是说不须要管理制度的持续开放性，他的团队只能进行护航。

大力支持结构设计——彼此信任，且他的团队小团体二者之间只能互相大力支持。

教练结构设计——他的团队中所的某个小团体不太可能须要重点注目和大力支持，设法其形同立热忱的持续开放性。

十七、关于再考虑和培育出他的团队 34. 3C准则

在再考虑他的团队小团体时，我多半则会概述比尔·海贝尔斯（Bill Hybels）在其著作的《教则会须要神奇宝贝》（Courageous Leadership）一书中所举荐的3C准则，即高尚（Character）、意志力（Competence）和相互间吸纳度（Chemistry）。

在招聘步骤中所，也无论如何按优越开放性依次再考虑这三之外要素。

高尚是最无法塑造的之外，再加高尚不则会对你造形同最大的后果。

意志力虽然很最主要，但人们（特别是在是高尚较好者）的意志力是可以培育出的。

相互间吸纳度相对来说没人那么最主要。喜欢某参与者没人弊端，但如果只因为对方跟你一拍即合就把他们招募进他的团队，那你不太可能就无法造出形同功的他的团队（这一点将在下一个认知三维中所有利于解释）。

35. 贝尔利是他的团队片中学说

梅雷迪思·贝尔利是（Meredith Belbin）耗时数十年一段时间学术研究，设想要了曾为的贝尔利是他的团队片中学说，即任何一支结构合理的他的团队都无论如何由九种人分形同。

有些人不则会更迷恋其中所某些片中，但也就是说上，形同功离不开每一种片中小团体的投放。无论他的团队为数一般来说，这个三维都适度让你找到当下无论如何忙的两件坏事，以及每个片中的最佳人选（前提是你极其知晓自己的他的团队小团体）。

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说明而言，这九种他的团队片中包括：

智多星——较强高水平创造开放性，娴熟应付弊端。

外交家——行动力强劲的外向型政界人士，无论美国公司官民，都娴熟和人都是，娴熟把外界的期望和竞争对手持续开放性分享给他的团队。

初审员——透过有演算且公正的看法，设法权衡多种不同的表单。

协调者——集中所精力于最大限度达形同，只能结合他的团队认知向共同最大限度奋斗。

执行者——较强高水平的自我控制力与纪律认知，主要职责建设并管理制度可行的手段。

进行者——注重概要与高标准，能受困弊端，一般不则会忙他们认为进行不了的两件坏事。

结合者——娴熟博览群书，头脑强劲，娴熟珍惜他人并增强劲他的团队结合力。

鞭策者——充满渺小、渴望形同就，拥有强劲大推动力，大胆考验他人，并珍惜终于是否能争得形同功，喜欢主导并无疑他人作出行动。

医学专家——集中所精力于保持稳定自己的管理制度学高水平以及对管理制度学知识的迅速揭示，主要职责透过决定开放性领域的管理制度学知识。

36. 劳森戈阶梯（尿素）三维

如果你想要究竟他的团队小团体的演进高水平，那你可以利用劳森戈阶梯（尿素）三维来分析他的团队迥然不同的演进过渡阶段。

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据布鲁斯·劳森戈（Bruce Tuckman），每个他的团队的演进常则会经历请注意五个过渡阶段：

构形同过渡阶段——他的团队刚形同立后的启蒙过渡阶段

激发过渡阶段——构形同各种社则会制度，具体各项职责，一般而言不存在竞争对手与交互作用

标准化过渡阶段——准则、价值、行为、原理和工具箱都已逐步订定

的时代——他的团队协同现象开始产生指数级现象

重新加入过渡阶段——这两项中止或他的团队小团体逃离，尿素原先近开始

写下在最终

继续作出有效地议程是一种管理制度学技能，而磨练这项管理制度学技能须要磨练。值得庆幸的是，我们可以利用许多认知三维、工具箱和报表来有利于提高这项管理制度学技能。

读完这文中后，期盼你下次忙立即时，想起找到最适合迥然不同持续开放性的有效地工具箱。你可以从这文中详述的36个认知三维中所再考虑其一，并在此之后利用它来辅助你的议程。

值得一提的是，敦促两件事后回顾并原先近评量你的议程。这个步骤不太可能是提高议程管理制度学技能步骤中所不可或缺的外。我们须要实践和反馈才能迅速进步。

最终，思维一下自己接下来须要忙的两件坏事，到底序言详述的哪个认知三维能设法你继续作出合理再考虑。巧妙去实践吧！

译者：俊一

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